New Work – new world? Der Megatrend „New Work“ ist längst kein innovatives Phänomen mehr. Stattdessen ergänzt (und ersetzt) das etablierte Konzept traditionelle Arbeitsmuster und gilt als die Antwort auf Megatrends wie Digitalisierung und Globalisierung.
Aber noch einmal von vorn: Was genau steckt hinter „New Work“? Ganz einfach: Ein neues Verständnis von Arbeit. Dieses schließt Führung, den zunehmend digitalisierten Arbeitsalltag und neue, flexible Arbeitsformen ein. Ganz allgemein ist „New Work“ somit die Bezeichnung für sämtliche Entwicklungen, die Arbeiten im 21. Jahrhundert verändern, beeinflussen, prägen und formen. Dazu zählen:
- Sich neu bildende Arbeitsformen und Berufe
- Flexible und flache Hierarchien
- Die Fokussierung auf Human Ressources: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Erfolgsfaktoren
- Ein fließender Übergang von Privat- in Arbeitsleben (work-life-integration)
- Der Einfluss der Digitalisierung auf Prozesse und Strukturen
Der Megatrend zeichnet sich außerdem durch mehr Raum für Selbstverwirklichung, intrinsische Motivation aus Arbeitnehmerinnen, Arbeitnehmern und Unternehmen oder Organisationen heraus sowie ein neues Verständnis von Mitarbeiter- und Unternehmensführung aus.
„New Work“ kann also die Antwort auf viele Fragen rund um innovatives und modernes Arbeiten sein – auch in gemeinnützigen Organisationen und Vereinen. Wieso der Megatrend im gemeinnützigen Sektor ebenfalls ein echter Erfolgsmotor ist, erläutern wir im kommenden Absatz.
New Work in gemeinnützigen Organisationen: flexibel und voller Möglichkeiten
Kann sich das neue Verständnis von Arbeit auch in gemeinnützigen Organisationen etablieren? Und ob! Wie erklären, wie.
New Work basiert auf einem starken Wertefundament. Neben Erfolg ist es vor allem eine gemeinsame Überzeugung, die dazu antreibt, Bestleistungen zu erbringen. Es geht also immer öfter darum, welchen Sinn die eigene Arbeit oder eben das eigene Engagement hat. Folglich rücken auch Themen wie Diversität, flexible Arbeitsmodelle, Konzepte wie Vertrauen statt Kontrolle, Agilität und Wertschätzung mehr in den Fokus.
Der Shift hin zu mehr Sinn statt nur Leistung wirkt sich auch auf gemeinnützige Organisationen aus und verschafft ihnen eine bessere Position auf dem Arbeitsmarkt. Schaffen die Vereins- und Organisationsverantwortlichen es, interne Strukturen auf den Megatrend auszurichten, profitieren sowohl die eigenen Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter sowie Freiwillige als auch die gesamte Organisation, die durch moderne Führung auch für motivierte Bewerberinnen und Bewerber interessanter wird.
Ein zweiter, wichtiger Aspekt sind die internen Strukturen von Vereinen und Organisationen – so zum Beispiel auch das Projekt- und Freiwilligenmanagement. Um diese Strukturen nachhaltig auf den Megatrend auszurichten, bedarf es unter anderem dieser fünf Impulse:
- Eine gemeinsame Ausrichtung definieren („Purpose“)
- Change-Prozesse zulassen
- Lern- und Feedbackstrukturen neu etablieren (kürzer, regelmäßiger, effektiver)
- Hierarchien lockern und Rollen verteilen
- Transparente Kommunikation in alle Richtungen
Meist besonders effektiv und erfolgreich umsetzen lassen sich diese fünf Impulse mit Hilfe agiler Workflows. Was dahinter steckt, schauen wir uns im folgenden Absatz genauer an.
Den agilen Wandel meistern: Neue Strukturen etablieren und Ziele schneller erreichen
Wer New Work (ernst) meint, muss auch Agilität können? In den vorangegangen Absätzen haben wir euch das Arbeitsmodell New Work vorgestellt und erklärt, wie es auch in Vereinen und NPOs funktionieren kann. Im Folgenden widmen wir uns nun der Agilität als Ziel des New-Work-Ansatzes. Kleiner Spoiler: Auch hier legen wir unseren Fokus natürlich besonders auf den gemeinnützigen Sektor.
Also, worum geht es genau? Agilität als Ziel von New Work meint die Fähigkeit, sich möglichst schnell an Veränderungen anzupassen und neue Kompetenzen zu entwickeln, um auf die Veränderungen reagieren zu können. Im Kontext von gemeinnützigen Organisationen verstehen wir darunter: Agilität beschreibt die Fähigkeit, eine Kultur zu etablieren, die es Verantwortlichen, Engagierten, Freiwilligen und Helfenden ermöglicht, schnell und eigenständig(er) Entscheidungen zu treffen, die dem Gemeinwohl zugutekommen.
In der Praxis könnte dies in etwa so aussehen: Möchte ein Verein agiler agieren, bietet sich die Etablierung von Arbeitsgruppen an. Arbeitsgruppe 1 hat beispielsweise das Ziel, eine neue Strategie für die Nachwuchsförderung auszuarbeiten. Dafür hat sie vier Wochen Zeit. In diesen vier Wochen kommen die Mitglieder der Arbeitsgruppe mehrmals während sogenannter „Sprints“ zusammen, erarbeiten Inhalte, tauschen sich aus, erstellen ein Finanzierungsmodell, besprechen nächste Schritte. Nach den vier Wochen stellen sie ihre Strategie in größerer Runde vor. Die Entscheidungswege sind nun wesentlich kürzer: Der Vorstand erarbeitet nicht (nur), sondern entscheidet. Wird die Strategie verabschiedet, bildet sich eine neue Arbeitsgruppe, die erste Schritte der Strategie umsetzt. Es entsteht somit ein effektiver Workflow, der durch Zwischenziele und „Etappen“ strukturiert, aber dennoch fließend und flexibel gehalten wird.
Sie möchten wissen, wie Sie Impulse wie aus diesem Beitrag in die Tat umsetzen und Ihre Vereine oder Organisationen fit für „New Work“ und den agilen Wandel machen können? Unsere Expertinnen, Experten, Trainerinnen, Trainer und Coaches unterstützen Sie dabei. In unserer Leistungsrubrik „Zukunftskompetenzen“erfahren Sie mehr!
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